Det er smart å utvikle de hodene du har. Mange vil jobbe et sted som er kjent for å ta vare på og utvikle medarbeiderne, skriver Sigmund Festøy i denne artikkelen om markedsdirektørens viktigste verktøy.

Av Sigmund Festøy, daglig leder og partner, Plot

Markedsavdelingen er markedsdirektørens viktigste verktøy når hun skal bidra til at selskapet når sine mål. Markedsdirektøren har en kontrakt med selskapet, og markedsdirektørens oppgave er å utvikle en organisasjon som leverer etter kravene.

Når vi spør markedsdirektøren, får vi vite at HR og organisasjonsutvikling står øverst på listen. Det er åpenbart en riktig prioritering, men hva er så det viktigste når markedsdirektøren skal utvikle organisasjonen sin?

Det må begynne med en analyse
Det må nødvendigvis begynne med en analyse. Hva er status i egen organisasjon når det gjelder kompetanse og kapasitet? Hva kreves av kompetanse og kapasitet i årene fremover? De spørsmålene besvares ved å legge en plan for utvikling av organisasjonen, slik at den kan levere det ledelsen forlanger.

Det er så enkelt som at det er viktig å bruke tid på å finne ut hva folk kan og hva de driver med. Hva bruker dine medarbeidere timene til, og hva kan du som leder vente av dine medarbeidere? Det handler om timer, og timer koster penger enten de forbrukes av egne medarbeidere eller eksterne rådgivere.

Hva bruker folk tiden til?
Du som leder, må vite hva dine folk bruker tiden til. Du må danne deg et bilde av hva oppgavene krever av tid, slik at du vet hvilken kapasitet avdelingen har. Det blir en vurdering om du skal bruke timeføring eller skjønn når du skaffer deg den kunnskapen. Du kommer langt med å bruke skjønn. Det viktigste er at du skaffer deg oversikt over medarbeidernes arbeidsoppgaver.

Mange selskaper undervurderer hva som går med til de daglige operative oppgavene, som å holde orden på varenummer, vedlikeholde produktbeskrivelser, håndtere henvendelser etc. Nå har du muligheten til å få et konkret bilde av de oppgavene. De tallene du samler, gir deg grunnlag for prognoser om tidsbruk, og de prognosene blir utgangspunkt for det antall stillinger og det budsjett som skal forankres hos adm. direktør.

Hva trenger du av kompetanse?
Det er ikke nok å telle hoder. Du må også vite hva slags kompetanse det er behov for i din organisasjon. Her er det viktig å lytte nøye til hva adm. direktør og selskapet venter av deg og avdelingen.

Når du har listet hvilke oppgaver avdelingen skal utføre, kan du supplere listen med hvilken kompetanse hver enkelt oppgave krever. Det kan bli en tankevekkende øvelse. Markedsavdelingen skal ofte ha kompetanse på alt fra økonomisk og strategisk analyse til marketing, design og reklame. I forlengelsen av den øvelsen må du vurdere hvordan du kan lukke kompetansegapet; enten ved å tilføre kompetanse til medarbeiderne eller ved å rekruttere personer utenfra med den kompetansen du mangler.

Det er smart å utvikle de hodene du har. Det er motiverende for alle i avdelingen, og det er god merkevarebygging når du skal tiltrekke deg talent utenfra. Mange vil jobbe et sted som er kjent for å ta vare på og utvikle medarbeiderne.

Tenk langt frem
Det tar lang tid å bygge kompetanse og å få inn hoder som fungerer effektivt i organisasjonen. Du må regne med to til fire år. Det betyr at du må legge en plan for organisasjonsutvikling. I all korthet går det ut på å fortelle hvor mange hoder du må ha og hvilken kompetanse de hodene må ha. Du må også identifisere hvilke tiltak du skal gjøre for å tilføre kompetanse.

Rimeligere å utvikle kompetansen internt
Det er viktig at du ikke undervurderer den positive effekten ved å investere nok tid i å utvikle egen intern kompetanse om det markedet og de kategoriene selskapet er i. Du må også vite hva som fungerer for ditt selskap og hvorfor det fungerer.

Den kunnskapen får du ved å bruke tid og ressurser på å analysere markedet, målgruppene og effekten av dine virkemidler. Når du har skaffet deg kunnskapen, må du formidle den internt. Det kan du for eksempel gjøre ved å etablere din egen skole. Det er normalt både bedre og rimeligere enn å kjøpe plass på eksterne skoler og kurs.

Bruk eksterne for å tilføre spisskompetanse og å ta belastningstopper
Vær også oppmerksom på hva avdelingen ikke kan gjøre selv; altså behovet for eksterne ressurser. Vær bevisst hvor det kreves påfyll av spesialistkompetanse, og sørg for at avdelingen får påfyll fra ekstern spesialistkompetanse der det er nødvendig. Da vet du at du også har tilgang på ekstra kapasitet når belastningen er stor, og den kapasiteten slipper du å betale for når aktiviteten er lavere. Tenk bevisst på hva dine eksterne partnere kan tilføre og hvordan du vil utnytte det.

Ikke spill flink pike (eller gutt)
De fleste adm. direktører ønsker å få kostnadene tydelig på bordet, så lenge de er godt begrunnet. Det er mye bedre å synliggjøre kostnadene i forkant enn å komme to år senere og si at nei, vi hadde ikke tid og råd til å gjennomføre den aktiviteten. Det er ingen vits i å være flink pike og ikke være åpen på at det er sammenheng mellom de oppgaver som skal løses og de ressurser det vil kreve.

Her får du ekstra nytte av planen for organisasjonsutvikling. Den planen inngir tillit til at du har kontroll på en viktig lederoppgave, og den legger grunnlag for å få de pengene som trengs for å oppgradere kompetansen i avdelingen.

Vi mennesker unngår oppgaver og utfordringer vi ikke behersker og hvor vi føler oss usikre. Plots undersøkelse viser at adm. direktør og ledergrupper ofte venter mer av markedsdirektøren og markedsavdelingen enn det markedsavdelingen er innstilt på å levere. Det gjelder særlig bidrag til utvikling av strategi. Derfor må du våge å rekruttere og involvere kompetanse som går utenpå den du selv har.

Hvis du systematisk utvikler avdelingen og medarbeiderne, får du samtidig en fin mulighet til å utvikle deg selv. Da vinner alle.

Markedssjef Stian Breivik ved et av Narvesens flaggskip, Narvesen-butikken på Continental i Oslo. Den butikken fører hele Narvesens magasinutvalg på godt over 2000 titler.

Kiosk- og bensinmarkedet har hatt omsetningsfall mens det har vært vekst hos Narvesen. Markedssjef Stian Breivik er ikke i tvil om at det skyldes Narvesen-kjedens evne til å gjennomføre planene sine. Det er stor grad av dialog mellom Narvesen og franchisetagerne, men når diskusjonen er avsluttet, blir tiltakene gjennomført umiddelbart.

– Da venter vi ikke en uke, sier Breivik. Hver eneste butikk har kampanjen, og alle har kampanjen på plass klokken åtte den morgenen den skal være der. Alle er med, og så evaluerer vi etterpå.

Slik var det også da Narvesen for et år siden bestemte seg for fjortendagskampanjer. Mens de fleste andre har treukerskampanjer eller månedskampanjer, skifter Narvesen kampanje hver annen uke.

Kundene modne for noe nytt etter to uker
– Vi vet at mange kunder er innom Narvesens butikker to til tre ganger i uken, sier Breivik. De kundene er mottagelige for nye kampanjer etter å ha sett det samme budskapet fem, seks ganger. Det ga spennende diskusjoner internt. Beslutningen ga oss femti prosent mer trykk og femti prosent mer jobb.

Hos Narvesen dreier alt seg om kampanjer og kommunikasjon med kunden i og utenfor butikk. Stian Breivik og hans folk ser på kunden som premissgiver og øverste sjef. Det er snakk om nokså mange sjefer, for Narvesen har rundt 200 000 kunder innom hver dag. Det gir 75 millioner kunder i året.

Butikken er Narvesens viktigste mediekanal, og det inntrykket kunden får i butikken, er mye viktigere enn det Narvesen gjør på boards eller i radio og tv. Det dreier seg om to problemstillinger; hvilke flater butikkene har, og hvor ofte de flatene skiftes. Det førte blant annet til at mange små kommunikasjonsflater inne i butikken ble erstattet av få, store og tydelige flater.

Resultat på ett av fire områder
Narvesen har en arena på utsiden av butikkene også, og Stian Breivik vil friste flere til å komme inn. Derfor ble det utviklet et fasadeprogram med aktiv bruk av vinduene. Det ble tydelig definert hva kundene skulle se inne i butikken og hva de skulle se utenfor. Disse tilsynelatende enkle grepene har gitt stor effekt, og Breivik sier at de har bidratt sterkt til Narvesens gode utvikling.

Alle kampanjer skal gi resultat på minst ett av fire områder.

• Skape mer kundetrafikk – som tilbud på pølser
• Gi mersalg – som brus sammen med pølser
• Bygge lojalitet – som hver femte kaffekopp gratis
• Promovere en nyhet – skape interesse for et nytt produkt

Underliggende for alt er ønsket om å opprettholde og øke trafikken. Derfor gjentar Narvesen gjerne suksessene. Noen kampanjer engasjerer forbrukerne mer enn andre, som pølsekampanjer, sjokoladekampanjer og lesestoffkampanjer. Det gjelder å variere.

Måleresultatene som sekundering
Hos Narvesen måler man hele tiden og bruker måleresultatene til å sekundere franchisetagerne. Breivik ser på sekunderingen som et viktig verktøy som skaper enormt engasjement. Det er mye prestisje i å nå målene. Kassesystemene måler hver butikk. Men konkurranse lokalt overlater Narvesen til butikkenes ansatte.

Målet er ikke alltid å selge flest mulig enheter. Det kan være like viktig å få nye, lojale kunder, eller å introdusere et nytt produkt. Men det er selvsagt morsomt når Flaxlodd-kampanjer, pølsekampanjer og sjokoladekampanjer gir store utslag. Da selger Narvesen for eksempel en halv million pølser på to uker.

Mobil-app driver trafikk
Alt skjer allikevel ikke i og rundt butikken. Stian Breivik og Narvesen har gått et skritt videre ut. Mobilkuponger har slått godt an. Kunden vet at han eller hun har en verdikupong i lommen, og det er fristende å bruke den. Det gir ikke samme volum som de andre kampanjene, men det bygger lojalitet. Derfor brukes Narvesen-appen aktivt, og kaffe- og tyggegummikuponger trekker kunder til butikken.

60 000 har lastet ned appen, og 50 000 har sagt at de vil ha tilbud på mobil. Kundene blir kjent med appen ved at folk snakker sammen. Det tikker inn tre, fire tusen nye app-brukere i uken. Fire kunder over nitti år har lastet ned appen, og hver uke kommer 10 000 kunder inn i butikk med en mobilkupong.

Narvesen selger åtte av ti internasjonale magasiner
Breivik legger ikke skjul på at Narvesen har utfordringer når det gjelder lesestoff. Men samtidig som en del etablerte norske medier flater ut eller faller, er det vekst på utenlandske magasiner og norske spesialmagasiner. Magasinmarkedet er et nisjemarked, hvor Narvesen har en nærmest enestående posisjon.

Åtte av ti internasjonale magasiner selges hos Narvesen, og kjeden fører til enhver tid et sted mellom 2 000 og 2 500 magasiner. Det stiller store krav til opplæring, og det stiller krav til medarbeiderne som i rimelig grad må kjenne magasinene og ha oversikt over dem.

Alle butikkene kan ikke ha to tusen magasiner, men Narvesen har en app som gjør at du kan sjekke hvilken butikk som har hvilket blad. Og du kan alltid velge blad fra Narvesens bestillingsliste. Da kommer bladet til din butikk i løpet av et par dager. Akkurat som med bestillingslisten på Polet.

Narvesen har kundeinnsikt
Plot snakker mye om innsikt, og Narvesen vet mye om kundene sine. Butikkdata fra kassene forteller når på døgnet kundene er innom og hva de kjøper. Bruken av mobilapplikasjonene forteller hvor kundene er når de tar beslutningen. Dessuten blir det mye bonganalyse. Hva blir kjøpt sammen?

Narvesen er også flittig bruker av forbrukertall. Tall fra A.C. Nielsen og Plot, fra andre institutter og fra leverandører gir viktig informasjon, men Breivik og hans medarbeidere bruker tallene mest til å underbygge egne hypoteser.

Flyplasser, sykehus og bykjerner
Tallene er ikke minst viktige i segmenteringsarbeidet. Narvesen betjener så ulike segmenter som flyplasser, sykehus og bykjerner. Der er det store forskjeller på forbrukeratferden. De forskjellene gir grunnlag for viktige beslutninger.

Når Narvesen lanserer en kampanje, vet både butikken og kjeden sentralt med en gang om det er vellykket. Demokratiet der ute er brutalt. Kundene stemmer med lommeboken, og kassene forteller hva kundene synes om kampanjene.

Narvesen har en 117 år gammel historie. De fleste forbinder Narvesen med noe trygt og positivt. Kundene søker til det trygge og det de stoler på. Dessuten leverer Stian Breivik og Narvesen produkter som kunden trenger. Stort utvalg av lesestoff, billetter og spill dekker et følt behov. Man skal jo ta trikken.

– Det er lettere å kutte ut et besøk hos konkurrentene enn et besøk hos Narvesen, sier Stian Breivik.

I denne artikkelen gir seniorkonsulent Geir Erik Gabrielsen hos Plot en enkel og strukturert innføring i arbeidet med posisjonering.

Av seniorkonsulent Geir Erik Gabrielsen, Plot

En posisjonering er en beskrivelse av forbrukers behov og hvordan et merke tilfredsstiller disse behovene på en mest mulig attraktiv måte. Mange markedsavdelinger jobber regelmessig med posisjonering og kan prosessen til fingerspissene. Andre har enten ikke gjort det før eller gjør det sjelden. Hvis du er en av dem som ikke gjør posisjonering regelmessig – her er noen enkle tips for å komme i gang:

1.Velg en modell for posisjonering.

Det er ikke så viktig hva modellen heter og hva elementene i modellen kalles. De fleste posisjoneringsmodeller inneholder variasjoner over temaene som følger. Her er et utgangspunkt for en modell som kan fungere for deg.

Konkurransearenaen
Hvor konkurrerer du? Hva er konkurransearenaen din? Hvilke kategorier konkurrerer du i eller mot? Ofte kan man ta det for gitt, men det er viktig å gjøre det grundig og å tenke fra forbrukerens perspektiv.

Målgruppen
Hvem er målgruppen din? Forskjellige kundegrupper, eller segmenter, i kategorien din har ulike behov. Hvilke forbrukeres behov er ditt merke best i stand til å dekke? Det blir målgruppen din. Tid og ressurser bestemmer hvor grundig segmenteringsjobben gjøres. Mer avansert er ikke nødvendigvis bedre.

Innsikt
Innsikt er forbrukerbehovet beskrevet og forstått på en slik måte at bare ditt merke dekker behovet eller problemet best. Denne innsikten kommer ikke av seg selv. Her må det tenkes, og hvis innsikten er riktig, blir resten relativt mye enklere.

Fordeler
Fordelene beskriver hva ditt merke kan gjøre for forbrukeren, både funksjonelt og emosjonelt. Vanligvis er det slik at emosjonelle fordeler er vanskeligere å kopiere enn funksjonelle.

Bevis
Beviset sier hvorfor forbrukeren skal tro på det merket sier om seg selv. Man trenger en grunn og beviset må være troverdig. «Vitamininstuttet i Sveits» er et berømt, eller kanskje heller beryktet, eksempel på bevis.

Personlighet
Personligheten beskriver hvem vi er, hvordan vi ønsker å fremstå og hvordan vi snakker til forbrukeren på en appellerende måte.

Essens
Essensen beskriver ditt merke så enkelt som mulig og med så få ord som mulig. For mange merker er det er fullt mulig å komme ned i to ord.

Da er modellteorien på plass. Så må modellen fylles med innhold. Da må vi tenke, og det er ofte krevende. Her er to stalltips; det første kvantitativt, det andre kvalitativt.

2. Hva skjer i markedet ditt over tid?

Marketingavdelingen må uansett vite hva som skjer i markedet, men det er ikke uvanlig at hovedkilden er siste års salgstall, gjerne målt mot fjoråret, eventuelt mot de siste to år. Det holder kanskje for løpende oppfølging, men det holder trolig ikke for å skaffe seg innsikt om det som vitterlig skjer over tid i en kategori.

Opp eller ned ett år er ikke det samme som gjeldende trend. Trender blir ofte først tydelige over lengre tidsperioder. Da blir det til gjengjeld av og til en aha-opplevelse. Gå og grav i gamle rapporter, bestill dem fra bransjeforeninger eller andre kilder. Sett controlleren til å grave det fram fra salgs- eller datasystemene, og systematiser dataene over lang tid for å se trendene.

3. Bruk føttene

Noen ganger ligger svarene faktisk rett foran deg. Ikke send en e-post. Gå heller og snakk med folk i selskapet ditt og still spørsmål. Spør om markedet, om merket ditt og om konkurrentene. Hva funker, hva funker ikke? Hvorfor og hvorfor ikke? Bli med en selger ut i butikk, snakk med ham eller henne, og snakk med de beste eller dårligste kundene hans. Ta en kopp kaffe med KAM-ene. Snakk med produksjon, laboratoriet, underleverandører. Her ligger potensielle kilder til mange, om ikke de fleste, punktene i posisjoneringsmodellen.

Da er du i gang, og så kan du begynne å arbeide med punktene i modellen. Erfaringsmessig er dette en prosess som krever mange runder, og alt faller ikke på plass med en gang. Om du ikke lykkes, finnes det hjelp å få.